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商业模式商品化,只要能保持产品用户活跃度,赚钱并不是问题


2020-06-25


商业模式商品化,只要能保持产品用户活跃度,赚钱并不是问题

首先声明:商业模式很重要。当然做生意是为了赚钱,这是必然的。但这不是我想说的,我的观点是:
商业模式如今被商品化了 ,所以「他们如何赚钱」现在是一个无聊的问题,因为答案很明显。

所以当你看到下一个手机或网路应用吸引了数百万用户,不要再问他们的商业模式是什幺也不要指望有一个明确的答案,他们有几十个现成的方案可以选择。

相反的,我们应该问问他们的生意中还未商品化的那一部分。

通过外包实现获利

与最初的网路泡沫相比,消费级网路公司现在有了很大的改变。幸运的是,获利模

式如今不再是个难题,因为出现了很多以前没有的获取收入的方式可供选择。

不仅如此,消费者了解也愿意为服务付费,就像 90 年代人们买书那样。如果你提供了类似 Airebnb 的某种讯息服务,人们愿意支付发布费用;如果你在 Facebook 上提供社群游戏,人们也希望能够买到更多的虚拟道具;同样,人们也愿意为了一个 iPhone 的应用支付 0.99 美元。

而在作为对照的网路泡沫时期,你得培养全新的用户习惯,以及建立内部的货币化服务。

例如在 eBay 上,人们使用支票进行支付。小型网站不得不建立广告销售团队来获得广告收入,而不是使用广告联盟。为手机开发程式则需要与营运商进行数月的沟通才能够最终发布。

在我上一次创业成立一家广告目标技术公司时,我们遇到了很多类似 ESPN 的公司,他们在 90 年代末首次建设自己的网站,由于没有现成的解决方案,他们不得不开发了自己的广告系统。

让我重複一遍:为了在自己的新闻网站上投放广告,他们开发了自己的广告系统。这意味着他们的工程师编写了大量程式支撑商业模式,而不是让产品变得更好。

产品体验的复兴

我们不需要每次开发出一个程式时都搭建一个广告系统,这值得高兴。这也让那些消费品公司可以集中精力做他们擅长的事。

另外,建立一个新网站也不再需要花费 500 万美元了。当你的公司把低廉的主机託管服务、开源软体和多种附加营收模式整合到一起时,公司步入正轨的风险会大大降低。

这可以解放我们,让我们能够做真正重要的事:生产和销售优秀的产品。

现在,新公司的主要成本是产品开发人员的办公场所租金。任何成熟公司的获利能力都取决于其团队的扩张速度。如果一个团队能够让产品满足市场需求,那幺其他很多问题都迎刃而解。

Facebook 37 亿美元营收的启示

我曾经怀疑过 Facebook 的商业模式,因为他们每一次网页浏览仅有 0.2 美分的广告收入。在 2006 年,我计算得出他们最多每年可以有 1500 万美元营收,这是一个不错的企业,但不足以改变世界。

事实证明我错了, Facebook 在 2011 年的营收就达到了 37 亿美元,今年将超过 50 亿美元。不过我错在了一个有趣的地方,原来他们并没有提高单页浏览的收入,而是不断地提高页面浏览量,达到了每月 1 兆。我最初设想的模型全错了。

事实上,我们在基于广告和交易的模型上有很丰富的经验。很明确的一点是,一个具有吸引力的社群网站的广告点击率是 0.1% 到 0.5% 之间,平均每千次浏览可以产生 0.5 美元的收入。

如果你在销售某些东西,或者拥有一个免费增值网站,那幺用户转化率是 0.5% 到 1% 。只要有了用户,你就能找到获利点-最主要的问题就是如何获得大量的用户。

上一次网路泡沫限制了很多人看待问题的方式,今天我们面对的网路已经与过去的不同。在 1997 年,网路仅有 1 亿用户,大部分都使用拨号网路。再次重申:整个网路泡沫都是在这 1 亿用户基础上产生的。

商业模式商品化,只要能保持产品用户活跃度,赚钱并不是问题
再看现在,网路用户是当初的 20 倍,超过 20 亿用户使用宽频和行动网路。下图是全球网路用户数量曲线,很惊人吧。
由于市场大幅增长,如果你有一个好的产品,那幺就有极大机会获得成功。有了这幺大的市场,以及现成的收入模式,建立一个伟大公司的瓶颈似乎根本不在于其商业模式。

事实上,商业模式似乎是排在第二或第三位需要考虑的问题。所以再次声明,我们不要再讨论它了。

Twitter 每月有超过 4.5 亿独立访问量,我们无需担心其获利模式是什幺。显然会是某种形式的广告,当然他们也可能以某种方式尝试增值业务或者收取交易费用。

你可以就他们最终会成为一个千亿级公司或百亿级公司进行讨论,但我们无需讨论他们是否会因为没有商业模式而失败。

真正的问题

如果你赞同商业模式不再是首要问题,那幺什幺是真正的问题?真正使商业模式成功的东西是达到一定的规模,而商业模式显得微不足道。

更重要的问题是: 这个产品可以吸引并留住亿万活跃用户吗?

前所未有的,拥有超过 1 亿用户成了真正的现实。而最初这是多幺不可思议。在最近几年,许多新创公司达成了这一目标,例如: Zynga 、 Facebook 、 Twitter 、 Groupon 、 Linkedin 等等。我认为 Dropbox 、 Pandora 也可以,以后会有更多公司实现。

在公司的起步阶段,这样的问题仅可用来测试团队的野心、初始市场、以及评估产品是否符合市场

需求。显然如果他们的产品不受欢迎,他们甚至不可能接近这一目标。

一旦一个新创公司的产品符合市场需求,并且开始扩张,那幺这一问题的答案就归结到了行销与技术能力。

同时,如果初始市场开始饱和,产品本身也必需发展,就像 Facebook 从校园走出去,以及 Twitter 不再局限于它早期的试用者。

总结:商业模式当然重要,但已经商品化了。

你有超过 100 种现成的方法可以从用户身上赚钱,如果你有用户的话。

同网路泡沫时期相比,现在的网路用户是当初的 20 倍,而创办一个新公司的成本则是当初的十分之一。

Facebook 实现 50 亿美元营收是通过纯粹的扩张,而不是获利模式的创新。

你的目标是获得 1 亿活跃用户,然后套用一个现成的商业模式。

评估一个新公司要看它的市场规模和获取 1 亿活跃用户的能力,而不是获利方法。



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